Loperatore
sociale cortocircuitato: la "burning-out syndrome" in Italia
di Guido Contessa* |
SOMMARIO: 2. Cause del cortocircuito 3. Stadi del cortocircuito 3.2 Fase 2: stagnazione 3.3 Fase 3:frustrazione 3.3.2 La frustrazione si autoalimenta 3.3.3 Risposte alla frustrazione 4.2 Interventi sul piano organizzativo 4.3 Interventi sul piano del proprio lavoro 4.4 Modificazione degli atteggiamenti 4.5 Altri suggerimenti 4.6 Dieci dimensioni o caratteristiche di personalità Nota bibliografica Esercitazione 1. Loperatore sociale cortocircuitato Chi
è loperatore sociale cortocircuitato? E 1operatore
di un Centro antidroga in superlavoro, sotto pagato, che sente la
tentazione di "evadere" come i suoi utenti; è linsegnante
che prova nausea per le riunioni, gli sforzi innovativi e i rapporti
coi genitori; è linfermiera che si stente sommersa dalle
continue pressanti richieste dei pazienti; è lo psicologo che
si accorge che i suoi pazienti guadagnano il triplo di lui; è
lassistente sociale che vede i suoi "casi" ripetere
continuamente gli errori contro i quali essa lavora; è il direttore
didattico che sperimenta ogni anno un ricambio del 50% degli
insegnanti; è lamministratore di servizi sociali cui
le leggi impediscono di fare bene il proprio dovere. Cortocircuitato
è loperatore che alla domanda se sarebbe disposto ad
essere fra dieci anni allo stesso posto a fare lo stesso lavoro, risponde:
"Preferirei essere morto". 1. a
livello degli operatori, che pagano il cortocircuito in termini
personali, anche attraverso gravi somatizzazioni (mancano dati sulle
malattie professionali degli operatori sociali), ma soprattutto
attraverso frustrazioni, dispersione di risorse, sotto utilizzazione
di potenziali, ecc.; 2. Cause del cortocircuito In
genere in Italia, quando appare un fenomeno sgradevole, ci si precipita
ad accollarne le cause a entità lontane o imprecisate come
"i politici", "il governo", "lignoranza",
ecc. Ciò non aiuta affatto a capire il fenomeno e quindi ad
affrontarlo. In questo caso, il cortocircuito é il risultato
di numerose concause, appartenenti ad ordini logici diversi. Vediamo
in sintesi: a) entusiasmo
iniziale e nobili aspirazioni, In
genere la visione di cosa determini maggiormente il cortocircuito,
varia in base alla posizione gerarchica delloperatore ed in
base alla sua formazione e mansione. - léquipe di coloro che operano direttamente con lutenza (costoro hanno come principale il problema dellimpotenza e della inefficacia, e, come conseguenza, una polarizzazione antagonista verso operatori di più alto status nello stesso servizio: infermieri contro dottori, assistenti sociali contro psicologi, psicologi contro medici, ecc.); quadri intermedi (costoro hanno il problema di equilibrare la propria lealtà verso lalto e verso il basso); vertice responsabile (il problema di costoro è trovare un equilibrio fra interno ed esterno: dirigere linterno, ma difenderlo da un esterno minaccioso e critico). In base alla formazione ed alla mansione, elenchiamo: i volontari senza una formazione formale (temporaneità), i tirocinanti (sovra-identificazione collutente), - gli operatori professionali con diploma (gruppo più cortocircuitabile), - gli operatori professionali con laurea (isolamento), - amministratori e coordinatori (impreparazione). Il cortocircuito
è una malattia contagiosa. Esso procede dai clienti
alléquipe, da un membro delléquipe ad un
altro, dalléquipe agli utenti. 3. Stadi del cortocircuito Edelwich e Brodsky identificano 5 stadi del cortocircuito:
Questi stadi hanno due caratteristiche: anzitutto sono molto contagiosi; in secondo luogo la loro progressione non è lineare, ma ciclica. Il ciclo può essere interrotto in ogni punto con un intervento appropriato, ma può ripresentarsi più volte nella vita. 3.1 FASE 1: Entusiasmo idealistico Quali sono le
motivazioni che spingono un operatore sociale a fare questa
scelta professionale? aspettative di onnipotenza o "idealismo narcisistico", aspettative miracolose per se stessi (la mia vita sarà risolta), aspettative di soluzioni semplici (negazione delle resistenze), aspettative di successo generalizzato (negazione delle incompatibilità), aspettative di successo immediato (negazione dei lunghi periodi), aspettative circa le motivazioni degli utenti (negazione dellalienazione), aspettative di controllo (negazione della fantasmatica dellutente), aspettative di apprezzamento (negazione dellostilità dellutente), aspettative di rapporto con lutenza (negazione del lavoro a tavola), aspettative di status (negazione della quotidianità). Queste aspettative, se presenti in misura eccessiva, sono una delle cause del cortocircuito. Quando a queste si aggiungono: aspettative di compiti concreti (negazione della complessità), aspettative di formazione permanente (negazione dellefficienza), la situazione diventa ancora più pericolosa. La fiducia irrazionale e magica è dura a morire. In genere i tests di realtà non bastano a demolire le aspettative. Semplicemente loperatore tende a far permanere le illusioni, negando valore allesperienza. Subentra la logica dellaltrove o dellaltra volta. Si ipotizza che le aspettative sono frustrate non perché irreali, ma perché la situazione ed il tempo non sono quelli "giusti".. 3.2 FASE 2: Stagnazione Questa fase riguarda un primo stallo dopo liniziale entusiasmo. Loperatore
continua a lavorare, ma si accorge che il lavoro non soddisfa del
tutto i suoi bisogni. Di solito le prime avvisaglie della stagnazione
derivano dalla scoperta che i risultati dellimpegno sono impalpabili,
incerti e aleatori. "Che cosa sto facendo?" è la
domanda tipica, che apre la stagnazione. Il superimpegno iniziale,
la chiusura delloperatore nel "primo mondo" dei colleghi,
luso di "portarsi a casa" il lavoro cominciano a diventare
meno giustificati e sopportabili. Si
affaccia anche una preoccupazione per la carriera. Loperatore
sociale scopre che una eventuale carriera comporta un cambiamento
di lavoro, cioè un salto dal lavoro sul campo ad un lavoro
dufficio, di solito a natura prevalentemente amministrativa.
Spesso a questo punto sorge lesigenza di riprendere gli studi,
passare ad un livello superiore distruzione, per ottenere un
più alto status nellambito dello stesso servizio. Durante
la fase di stagnazione loperatore rischia di passare da una
situazione di superinvestimento ad una di disinvestimento totale;
oppure di fuggire alla ricerca di altre situazioni che dovrebbero
consentirgli la realizzazione delle sue magiche aspettative. 3.3 FASE 3: Frustrazione La
frustrazione è il nocciolo del cortocircuito. 3.3.1 Fattori di frustrazione I due cardini centrali della frustrazione sono: il senso di impotenza delloperatore e la non rispondenza del servizio ai bisogni reali degli utenti. Insomma la frustrazione riguarda il vissuto di inutilità del lavoro sociale sia individuale sia organizzato e istituzionale. a)
Limpotenza riguarda il rapporto operatore-utente, ma anche
il rapporto operatore-comunità e il rapporto operatore-istituzione. b) Uno
degli elementi del senso di impotenza delloperatore è
la scoperta che lui stesso e listituzione per cui lavora non
rispondono ai bisogni reali degli utenti. Quali bisogni e quali
utenti? c) Un altro elemento di frustrazione è lo scarso apprezzamento dei superiori, siano essi coordinatori, capi, supervisori, amministratori. La gerarchia è il sistema sociale più odiato e desiderato nel contempo. Il superiore è di fronte di frustrazione sia che imperversi sia che si assenti. Lidea del superiore "democratico" sottintende spesso quella di un superiore che si comporta come il subalterno desidera. d) Causa di frustrazione è anche lo scarso apprezzamento da parte degli utenti. Ci sono utenti in qualche modo "obbligati" ad avvicinare un servizio: costoro sono comprensibilmente ostili. Altri chiedono cose che gli operatori non vogliono o possono dare, e da ciò nasce lo scarso apprezzamento (pensiamo al rapporto scuola/Csz). Altri infine avvicinano il servizio chiedendo cose che loperatore può dare, ma in misura controllata e limitata: anche qui lapprezzamento cala. Il bisogno di stima degli operatori nasconde spesso insicurezza o volontà di potere. e) E' frustrante il lavoro dufficio. Schede, relazioni, rapporti, progetti trasformano loperatore in un impiegato e ciò frustra il suo desiderio "di campo". La maggior parte degli operatori rifiuta questo lavoro, trascurandolo del tutto o espletandolo sciattamente. Alcuni ci si buttano, spesso come difesa ad una situazione cortocircuitata, compilando volumi enciclopedici e dal linguaggio fumoso ed incomprensibile. f) Infine la frustrazione deriva dalla consapevolezza di un inadeguata formazione al lavoro sociale. - Questa frustrazione colpisce non solo le équipes, ma soprattutto i quadri, totalmente impreparati a gestire questo ruolo. Questo rimanda alla responsabilità delle scuole e delle università, ma rimanda parimenti allo scarso auto aggiornamento individuale. g)
La frustrazione è generata anche da altri fattori, forse
meno importanti dei primi, ma ugualmente diffusi. 3.3.2 Il ciclo della frustrazione si autoalimenta Operatori
frustrati si contagiano a vicenda e trasmettono il contagio agli utenti.
Costoro rispondono in modo da rafforzare la frustrazione dei primi
e così via. 3.3.3 Risposte alla frustrazione 1. aggressività distruttiva (auto o etero), 2. aggressività positiva (cambiamento), 3. disinvestimento (sfuggire gli utenti, i colleghi, il lavoro attivo). 3.4 FASE 4: Apatia Lapatia
prende forma come un progressivo disimpegno emozionale, conseguentemente
ad una situazione di frustrazione. Il punto di partenza è sempre
lentusiasmo idealistico, la iperidentificazione del neofita. 4. Interventi Ho
accennato allinizio che il cortocircuito è il risultato
di condizioni di lavoro. 4.1 Dobbiamo fare un accenno ai (falsi)) interventi, che non risolvono il problema, ma lo negano o lo spostano: 1. attività formative saltuarie brevi ed eclatanti, 2. assenteismo, 3. cambio di lavoro, senza cambiare gli atteggiamenti. In linea generale possiamo dire che per ogni fase del cortocircuito le vie duscita sono del tipo: entusiasmo/realismo, - stagnazione/movimento, frustrazione/soddisfazione, 4.2 Sul piano organizzativo occorre che: 1. gli operatori siano preparati a interpretare ed accettare situazioni di cortocircuito; 2. sia possibile ristrutturare i compiti (riduzione di orari di lavoro con gli utenti, lavoro in coppia, rotazione mansioni); 3. siano previsti supporti per gli operatori (supervisione, counseling, affiancamento con operatori più anziani, riunioni apposite delléquipe). Questi provvedimenti possono sembrare utopici, vista la nostra attuale situazione; ma al contrario è paradossale il fatto che équipes incaricate di operare col disagio degli utenti siano così poco attrezzate ad operare coi propri disagi. Allo stesso modo è paradossale che insegnanti professionali, non siano mai in grado di fare auto aggiornamento reciproco. Sul piano privato occorre che loperatore recuperi spazi propri di tempo libero e cultura, estranei al lavoro; relazioni sociali con persone che fanno un altro lavoro. E' sempre sorprendente notare come operatori del tempo libero non sappiano affatto gestirsi il proprio; psicologi che si occupano dellequilibrio altrui siano tanto poco attenti al proprio; insegnanti tanto educativi con gli allievi, siano poi distratti nei rapporti coi figli. 4.3 Sul piano del proprio lavoro le possibilità sono: partecipare ad iniziative di riqualificazione e formazione ricorrente; - modificare la propria mansione o ridurre il contratto di lavoro; - cambiare mansione del tutto o cambiare servizio; fare del lavoro privato, fuori dalla propria istituzione; cambiare lavoro del tutto, ricominciando con un nuovo atteggiamento. 4.4 Tutto ciò
non basta se non si innesta su una modificazione degli atteggiamenti,
per la quale indichiamo delle linee generali. 1. lidea
che sia necessario essere amato da ogni utente; 4.5 Superate o ridotte queste idee magiche circa il lavoro sociale, occorre tenere presenti altri suggerimenti: a) loperatore sociale non è responsabile che per se stesso: non è responsabile degli utenti o dellistituzione; b) loperatore deve ancorarsi ad aspettative realistiche, come: aspettarsi di fare un lavoro difficile e senza grandi aiuti, aspettarsi di avere a che fare anche con persone spiacevoli e con punti di vista totalmente opposti, aspettarsi di essere lontano dalla perfezione, e che anche i colleghi e gli utenti lo siano; c) loperatore deve darsi obiettivi realistici: il mondo non chiede di essere salvato dalloperatore sociale; d) è più efficace sottolineare i successi che i fallimenti: nessuno può risolvere i problemi di chiunque; e) è più salutare centrare lattenzione sui processi che sui risultati; f) darsi una prospettiva di lungo respiro: una prospettiva storica; g) non attribuire a se stesso, nel bene e nel male, tutto ciò che capita allutente. Come si può
imparare tutto ciò? Con lesperienza ragionata e partecipata,
con una buona formazione di base e una ricorrente. Ma certo alcuni
operatori hanno la strada più facile, per i livelli di sviluppo
raggiunti prima della maturità. 4.6 Sidney Wolf indica dieci dimensioni o caratteristiche di personalità che facilitano lefficacia nei rapporti interpersonali: 1. empatia:
la capacità di percepire esattamente ciò che sente
laltro e di comunicare questa percezione; Forse non tutte queste qualità si possono imparare, ma si possono imparare i comportamenti ad esse conseguenti: lacquisizione di questi comportamenti rende loperatore più efficace e meno cortocircuitabile. Note bibliografiche J.
EDELWICH, A. BR0DSKY, Burn-out, Human Sciences Press, N.Y.,
1980. PROPOSTA DI RICERCA Poiché Guido Contessa sta avviando una ricerca sul cortocircuito nei Servizi Sociali in Italia, proponiamo ai lettori di collaborare compilando questa scheda e inviandola in busta chiusa allISAMEPS, via M Gioia 48/50, Milano 20124, Tel 02/68.98.414. 1. Qualifica
lavorativa 3.1 Mi sono trovato in una delle fasi del cortocircuito: spesso ( ) raramente ( ) mai ( ) 3.2 I colleghi che mi sembrano affetti da sindrome da cortocircuito sono: tanti ( ) abbastanza ( ) pochi ( ) 3.3 Ho intrapreso
questo lavoro (indicare due scelte): 4. Gradua in ordine di importanza (1 max) i seguenti items, in base a quanto li senti come problema nel tuo lavoro oggi. Allultimo spazio indica un problema dei tuoi, che non è compreso negli items: ( ) paga troppo bassa, ( ) troppe ore di lavoro, ( ) nessuna possibilità di carriera, ( ) troppo lavoro burocratico, ( ) formazione insufficiente, ( ) scarso apprezzamento degli utenti, ( ) scarso apprezzamento dei superiori, ( ) nessun aiuto nelle decisioni, ( ) impotenza, ( ) istituzione insensibile ai bisogni degli utenti, ( ) programmi inadeguati del servizio, ( )
..
*Estratto da "Animazione Sociale" N. 42-43 - Novembre 1981 - Febbraio 1982, pag.29-41 |